BABOK – Chương 11 – 11.5 – Quan điểm Quản lý quy trình nghiệp vụ – Part 4/5

BỘ KHUNG, PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ KĨ THUẬT

Bộ khung

Bảng sau liệt kê các bộ khung thường được sử dụng trong lĩnh vực quản lý quy trình nghiệp vụ

Bộ khung	Mô tả ngắn
ACCORD	Một bộ khung phương pháp luận xánh xạ các mô hình trạng thái hiện tại, cũng như dữ liệu phi cấu trúc, với các mô hình khái niệm.
Bản đồ vận hành viễn thông nâng cao (Enhanced Telecommunications Operations Map – eTOM)	Một bộ khung phân cấp được phát triển cho ngành viễn thông đã được các ngành hướng dịch vụ khác áp dụng.
Mô hình tham chiếu chiến lược của chính phủ (Governments Strategic Reference Model – GSRM)	Mộ bộ khung vòng đời cung cấp các qui trình và khuôn mẫu chung của chính phủ cho từng giai đoạn trưởng thành của tổ chức.
Cải tiến qui trình tích hợp và dựa trên mô hình (Model Based and Integrated Process Improvement – MIPI)	Mộ bộ khung theo chu kì các bước bao gồm đánh giá mức độ sẵn sàng, phác thảo qui trình đang được xem xét, thu thập dữ liệu chi tiết, định hình mô hình của qui trình hiện tại, đánh giá và tái thiết kế qui trình, triển khai qui trình đã cải tiến, và xem xét qui trình.
Khung phân loại qui trình (Process Classification Framework – PCF)	Một bộ khung phân loại giúp chi tiết các qui trình và được sử dụng để đối chuẩn và đo lường hiệu suất

Bảng 11.5.1. Các bộ khung BPM

Phương pháp luận

Bảng sau liệt kê các phương pháp thường được sử dụng trong lĩnh vực quản lý quy trình nghiệp vụ

Phương pháp luận	Mô tả ngắn
Quản lí đề án thích ứng (Adaptive Case Management – ACM)	Một phương pháp được sử dụng khi các qui trình không cố định hoặc có bản chất tĩnh, và có nhiều tương tác của con người. Qui trình ACM có thể khác nhau trong mỗi lần nó được thực hiện.
Tái thiết kế qui trình nghiệp vụ (Business Process Re-engineering – BPR)	Việc suy xét lại và tái thiết kế về mặt nền tảng các qui trình nghiệp vụ để tạo ra sự cải tiến trong các thước đo hiệu suất quan trọng, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ, và tốc độ.
Cải tiến liên tục (Continuous Improvement – CI)	Việc giám sát và điều chỉnh liên tục các qui trình hiện có để mang chúng đến gần các mục tiêu hoặc mục tiêu hiệu suất hơn. Điều này thể hiện cam kết lâu dài của tổ chức đối với sự thay đổi và phải là một phần quan trọng trong văn hóa của tổ chức.
Tinh gọn (Lean)	Một phương pháp luận cải tiến liên tục tập trung vào việc loại bỏ sự lãng phí trong một qui trình, điều được xác định như là những việc mà khách hàng của qui trình sẽ không trả tiền.
6 Sigma (Six Sigma)	Một phương pháp cải tiến liên tục tập trung vào việc loại bỏ các biến thể trong kết quả của một qui trình. Nó mang định hướng thống kê và lấy dữ liệu hiệu suất làm trung tâm.
Thuyết ràng buộc (Theory of Constraints – TOC)	Một phương pháp nắm giữ hiệu suất của một tổ chức có thể được tối ưu hóa bằng cách quản lí ba biến số sau: lưu lượng của qui trình, chi phí vận hành để tạo ra lưu lượng đó, và lượng sản phẩm tồn kho. Hiệu suất của qui trình bị chi phối bởi một ràng buộc chính tại mọi thời điểm, và qui trình có thể được tối ưu hóa bằng cách cải thiện hiệu suất của ràng buộc đó.
Quản lí chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM)	Một triết lí quản lí tuân theo nguyên tắc cơ bản là các qui trình của tổ chức nên cung cấp cho khách hàng và các bên liên quan, cả bên trong và bên ngoài, các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, và rằng các sản phẩm hoặc dịch vụ này sẽ đáp ứng hoặc vượt quá kì vọng của khách hàng và các bên liên quan.

Bảng 11.5.2. Các phương pháp luận BPM

Kỹ thuật

Bảng sau liệt kê các kỹ thuật, không có trong chương Kỹ thuật của BABOK® Guide và thường được sử dụng trong chuyên ngành BPM.

Kĩ thuật	Mô tả ngắn
Phân tích chi phí (Cost Analysis)	Một danh sách tính tổng chi phí cho mỗi hoạt động để thể hiện chi phí chi tiết của qui trình và thường được các doanh nghiệp sử dụng để đạt được hiểu biết và đánh giá đúng về các chi phí gắn với sản phẩm hoặc dịch vụ. Phân tích chi phí còn được gọi là tính chi phí dựa trên hoạt động.
Đặc tính chất lượng thiết yếu (Critical to Quality – CTQ)	Một tập hợp sơ đồ dưới dạng cây, hỗ trợ việc căn chỉnh các nỗ ực cải tiến qui trình cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. CTQ là một kĩ thuật được sử dụng trong Six Sigma, nhưng không dành riêng cho Six Sigma.
Phân tích thời gian chu kì (Cycle-time Analysis)	Một phân tích về thời gian mà mỗi hoạt động sử dụng trong một qui trình. Phân tích thời gian chu kì còn được gọi là phân tích thời lượng (duration analysis).
Xác định, đo lường, phân tích, thiết kế, kiểm chứng (Define, Measure, Analyze, Design, Verify – DMADV)	Một lộ trình có cấu trúc hướng dữ liệu được sử dụng để phát triển các qui trình mới hoặc cải thiện qui trình hiện có. DMADV là một kĩ thuật được sử dụng trong Six Sigma, nhưng không dành riêng cho Six Sigma.
Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải tiến, Kiểm soát (Define, Measure, Analyze, Improve, Control – DMAIC)	Một lộ trình có cấu trúc hướng dữ liệu được sử dụng để cải thiện các qui trình. DMAIC là một kĩ thuật được sử dụng trong Six Sigma, nhưng không dành riêng cho Six Sigma.
Trống – Đệm – Dây (Drum – Buffer – Rope – DBR)	Một phương pháp được sử dụng để đảm bảo rằng ràng buộc hệ thống luôn hoạt động ở đầu ra tối đa có thể, bằng cách đảm bảo rằng sẽ có đủ bộ đệm vật liệu ngay trước ràng buộc nhằm giữ cho nó liên tục hoạt động. Nó có thể được sử dụng trong BPM để đảm bảo hiệu suất của qui trình.
Phân tích kiểu lỗi và tác động (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA)	Một phương pháp hệ thống điều tra các sai hỏng và khiếm khuyết của qui trình, và xác định các nguyên nhân tiềm ẩn. PMEA là một kĩ thuật hỗ trợ trong việc xác định các vấn đề trong qui trình hiện tại và khắc phục chúng khi phát triển các qui trình tương lai.
Ngôi nhà chất lượng/Tiếng nói khách hàng (House of Quality/Voice of Customer)	Một ma trận liên quan đến mong muốn của khách hàng và đặc điểm của sản phẩm đối với khả năng của một tổ chức. Đây là kĩ thuật có thể được sử dụng để phát triển các qui trình tương lai.
Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu ra, Bộ hỗ trợ (Inputs, Guide, Outputs, Enablers – IGOE)	Một sơ đồ mô tả bối cảnh của một qui trình, bằng cách liệt kê các đầu vào và đầu ra của qui trình, các hướng dẫn được sử dụng để thông báo về việc thực thi qui trình, và các công cụ hỗ trợ cũng như thông tin cần thiết cho qui trình.
Sự kiện cải tiến liên tục (Kaizen Event)	Một nỗ lực tập trung và nhanh chóng để cải thiện việc chuyển giao giá trị trong một hoạt động hoặc qui trình con cụ thể.
Mô phỏng quy trình (Process Simulation)	Một mô hình của qui trình và một tập hợp các biến ngẫu nhiên cho phép nhiều biến thể khác nhau của một qui trình được thẩm định và phát triển một ước lượng hiệu suất của chúng trong điều kiện thực tế.
Nhà cung cấp, Đầu vào, Quy trình, Đầu ra, Khách hàng (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers – SIPOC)	Một bảng tóm tắt đầu vào và đầu ra từ nhiều qui trình. Còn được gọi là COPIS, chỉ đơn giản là cách đánh vấn ngược của SIPOC
Quy trình tư duy về thuyết ràng buộc (Theory of Constraints Thinking Process)	Một tập hợp mô hình nguyên nhân – kết quả mang tính logic được sử dụng để chẩn đoán các xung đột, nhận diện nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề, và định nghĩa các trạng thái tương lai của một hệ thống có thể giải quyết thành công các nguyên nhân gốc rễ đó. Các qui trình tư duy TOC là một kĩ thuật hỗ trợ xác định các vấn đề trong qui trình hiện tại và khắc phục khi phát triển các qui trình tương lai.
Phân tích giá trị gia tăng (Value Added Analysis)	Xem xét lợi ích đối với khách hàng được thêm vào ở mỗi bước của một qui trình nhằm nhận diện cơ hội để cải tiến.
Phân tích chuỗi giá trị (Value Stream Analysis)	Được sử dụng để đánh giá giá trị gia tăng theo từng lĩnh vực chức năng của một doanh nghiệp đối với khách hàng, như là một phần của qui trình đầu cuối.
Ai, Cái gì, Khi nào, Ở đâu, Tại sao (Who, What, When, Where, Why – 5Ws)	Một bộ câu hỏi để định hình nền tảng cho việc tập hợp thông tin cơ bản. 5W cũng có thể thêm “How” vào để trở thành 5W và 1H.

NĂNG LỰC NỀN TẢNG

BA làm việc trong lĩnh vực quản lý quy trình nghiệp vụ được yêu cầu phải phản biện và giải đáp hiện trạng, tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, đánh giá lý do tại sao mọi việc lại được thực hiện theo một cách cụ thể và khuyến khích các chuyên gia về lĩnh vực nghiệp vụ (SME) xem xét các vấn đề, ý tưởng và cách tiếp cận mới để làm cho quy trình hiệu quả và hiệu suất tốt hơn. Họ cũng được yêu cầu phải hiểu, trình bày rõ ràng và di chuyển qua lại giữa các quan điểm bên trong và bên ngoài của các quy trình đang phân tích.

Do những tác động của những thay đổi trong quy trình đối với thói quen làm việc của các cá nhân, kỹ năng tương tác rất có giá trị trong sáng kiến BPM. BA thường xuyên đàm phán và phân xử giữa các cá nhân có quan điểm khác nhau, đồng thời phát hiện và giải quyết xung đột giữa các nhóm khác nhau trong tổ chức. BA là người hỗ trợ trung lập và độc lập cho sự thay đổi.

Các sáng kiến BPM có thể liên quan đến tất cả các cấp của tổ chức và BA được yêu cầu giao tiếp xuyên ranh giới tổ chức cũng như bên ngoài phạm vi tổ chức.

TÁC ĐỘNG ĐẾN CÁC NHÓM KIẾN THỨC

Phần này giải thích cách các phương pháp phân tích nghiệp vụ cụ thể trong quản lý quy trình nghiệp vụ được ánh xạ tới các nhiệm vụ và phương pháp phân tích nghiệp vụ như được xác định trong BABOK® Guide. Phần này cũng mô tả cách mỗi lĩnh vực kiến thức được áp dụng hoặc sửa đổi trong nguyên tắc quản lý quy trình nghiệp vụ.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật liên quan đến quan điểm quản lý quy trình nghiệp vụ. Các kỹ thuật của BABOK® Guide được tìm thấy trong chương Kỹ thuật của BABOK® Guide. Các kỹ thuật phân tích nghiệp vụ khác không được đề cập trong chương này nhưng được coi là đặc biệt hữu ích cho BA làm việc trong lĩnh vực quản lý quy trình nghiệp vụ. Đây không phải là một danh sách đầy đủ các kỹ thuật mà chỉ nêu bật các loại kỹ thuật được BA sử dụng khi thực hiện các nhiệm vụ trong lĩnh vực kiến thức.

Lập kế hoạch và giám sát hoạt động phân tích nghiệp vụ

Việc xây dựng dần dần là điều phổ biến trong việc lập kế hoạch cho các sáng kiến BPM do thực tế là lượng thông tin có sẵn để lập kế hoạch đầy đủ có thể bị hạn chế trong giai đoạn đầu. Các sáng kiến BPM liên quan đến các hoạt động cải tiến liên tục và nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại của các sáng kiến BPM là do không lập kế hoạch giám sát liên tục tác động của những thay đổi đối với quy trình. Trong các sáng kiến BPM, trọng tâm bước đầu của công việc phân tích nghiệp vụ là phân tích và cải tiến quy trình nghiệp vụ trước khi xem xét công nghệ được sử dụng để hỗ trợ quy trình và bất kỳ thay đổi nào có thể được yêu cầu đối với các ứng dụng phần mềm hoặc quy trình làm việc.

Kỹ thuật trong BABOK® Guide

Ước lượng
Theo dõi hạng mục
Mô hình hóa quy trình
Đánh giá
Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas
Hội thảo

Các kỹ thuật phân tích nghiệp vụ khác

Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu ra, Hỗ trợ (IGOE)

Khơi gợi và hợp tác

Để sáng kiến BPM thành công, phạm vi của sáng kiến và phạm vi của quy trình bị ảnh hưởng phải được xác định và hiểu rõ.

Mô hình hóa quy trình và phân tích các bên liên quan thường được sử dụng trong giai đoạn khơi gợi sáng kiến BPM. Trong quá trình khơi gợi, BA tập trung vào nguyên nhân và kết quả của cả việc thay đổi các quy trình hiện có và giữ nguyên các quy trình đó thông qua nỗ lực khơi gợi và cộng tác. Khi một quy trình hiện tại được thay đổi, tác động của bất kỳ cải tiến quy trình nào được xác định trên tổ chức, con người và công nghệ đều được xem xét. Bản đồ quy trình là một công cụ quan trọng để thúc đẩy việc khơi gợi các sáng kiến BPM và các bên liên quan thường xuyên được tư vấn trong quá trình phát triển chúng. Việc khơi gợi và cộng tác hiệu quả là rất quan trọng trong công việc thiết kế và phân tích mô hình hóa quy trình.

Những thay đổi về quy trình có thể có tác động đáng kể trong toàn tổ chức, vì vậy việc quản lý các bên liên quan và kỳ vọng của họ là đặc biệt quan trọng. Nếu không có sự quản lý hiệu quả của các bên liên quan, những thay đổi trong quy trình có thể không được thực hiện thành công hoặc những thay đổi đó có thể không đáp ứng được mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.