EBM tập trung vào bốn lĩnh vực giá trị chính
Ngoài việc sử dụng các giả thuyết và thử nghiệm để hướng tới mục tiêu, EBM còn cung cấp một loạt các quan điểm về giá trị và khả năng mang lại giá trị của tổ chức. Những quan điểm này được gọi là Khu vực giá trị chính (KVA). Các lĩnh vực này kiểm tra các mục tiêu của tổ chức (Giá trị chưa thực hiện – Unrealized Value – UV), trạng thái hiện tại của tổ chức so với các mục tiêu đó (Current Value – CV), khả năng đáp ứng của tổ chức trong việc cung cấp giá trị (Thời gian đưa ra thị trường – Time-to-Market) và hiệu quả của tổ chức trong việc mang lại giá trị (Khả năng đổi mới – Ability-to-Innovate). Việc tập trung vào bốn khía cạnh này cho phép các tổ chức hiểu rõ hơn họ đang ở đâu và họ cần đi đâu (xem Hình 2).
Mỗi KVA tập trung vào một khía cạnh khác nhau của giá trị hoặc khả năng của tổ chức trong việc cung cấp giá trị. Cung cấp giá trị kinh doanh (Current Value) là quan trọng, nhưng các tổ chức cũng phải chứng minh rằng họ có thể đáp ứng với sự thay đổi (Time-to-Market) đồng thời có thể duy trì sự đổi mới theo thời gian (Ability-to-Innovate). Và họ phải có khả năng liên tục đạt được tiến bộ hướng tới các mục tiêu dài hạn của mình (Unrealized Value) nếu không họ có nguy cơ rơi vào tình trạng trì trệ và tự mãn. Ví dụ về các thước đo giá trị chính (KVM) cho mỗi KVA được mô tả trong Phụ lục.
Giá trị hiện tại (Current Value – CV)
Giá trị mà sản phẩm mang lại ngày hôm nay
Mục đích của việc xem CV là để hiểu giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng và các bên liên quan ở thời điểm hiện tại; nó chỉ xem xét những gì tồn tại ngay bây giờ chứ không phải giá trị có thể tồn tại trong tương lai.
Các câu hỏi mà tổ chức cần liên tục đánh giá lại giá trị hiện tại là:
- Hôm nay người dùng và khách hàng hài lòng như thế nào? Hạnh phúc của họ đang được cải thiện hay suy giảm?
- Hôm nay nhân viên của bạn hạnh phúc thế nào? Hạnh phúc của họ đang được cải thiện hay suy giảm?
- Hôm nay các nhà đầu tư và các bên liên quan khác của bạn hạnh phúc như thế nào? Hạnh phúc của họ đang được cải thiện hay suy giảm?
Việc xem xét CV giúp tổ chức hiểu được giá trị mà khách hàng hoặc người dùng của họ trải nghiệm ngày hôm nay.
Ví dụ:
Mặc dù lợi nhuận (một cách để đo lường mức độ hài lòng của nhà đầu tư) sẽ cho bạn biết tác động kinh tế của giá trị mà bạn mang lại, nhưng việc biết liệu khách hàng có hài lòng với giao dịch mua hàng của họ hay không sẽ cho bạn biết thêm về những điểm bạn có thể cần cải thiện để giữ chân những khách hàng đó. Nếu khách hàng có ít lựa chọn thay thế cho sản phẩm của bạn, bạn có thể thu được lợi nhuận cao mặc dù mức độ hài lòng của khách hàng thấp. Xem xét CV từ nhiều góc độ sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về những thách thức và cơ hội của mình.
Sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của nhà đầu tư cũng không nói lên toàn bộ câu chuyện về khả năng mang lại giá trị của bạn. Xem xét thái độ của nhân viên sẽ nhận ra rằng nhân viên cuối cùng là người tạo ra giá trị. Những nhân viên gắn kết biết cách duy trì, duy trì và nâng cao sản phẩm là một trong những tài sản quan trọng nhất của một tổ chức và những nhân viên hạnh phúc sẽ gắn kết và làm việc hiệu quả hơn.
Giá trị chưa thực hiện (Unrealized Value – UV)
Giá trị tiềm năng trong tương lai có thể được hiện thực hóa nếu tổ chức đáp ứng được nhu cầu của tất cả khách hàng hoặc người sử dụng tiềm năng
Nhìn vào UV giúp tổ chức tối đa hóa giá trị mà nó nhận ra từ một sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian. Khi khách hàng, người dùng hoặc khách hàng trải nghiệm khoảng cách giữa trải nghiệm hiện tại của họ và trải nghiệm mà họ mong muốn có, thì sự khác biệt giữa hai điều này thể hiện một cơ hội; cơ hội này được đo bằng UV.
Các câu hỏi mà các tổ chức cần liên tục đánh giá lại về tia cực tím là:
- Tổ chức của chúng ta có thể tạo ra giá trị bổ sung nào ở thị trường này hoặc thị trường khác không?
- Có đáng nỗ lực và mạo hiểm để theo đuổi những cơ hội chưa được khai thác này không?
- Có nên đầu tư thêm để thu được thêm Giá trị chưa thực hiện không?
Việc xem xét cả CV và UV cung cấp cho tổ chức một cách để cân bằng lợi ích hiện tại và lợi ích có thể có trong tương lai. Mục tiêu chiến lược được hình thành từ một số khoảng cách về sự hài lòng và cơ hội để tổ chức giảm UV bằng cách tăng CV.
Ví dụ:
Một sản phẩm có thể có CV thấp vì đây là phiên bản đầu tiên được sử dụng để thử nghiệm trên thị trường, nhưng mức UV rất cao, cho thấy tiềm năng thị trường rất lớn. Đầu tư vào sản phẩm để cố gắng tăng CV có thể được đảm bảo, xét đến lợi nhuận tiềm năng, mặc dù sản phẩm hiện không tạo ra CV cao.
Ngược lại, một sản phẩm có CV rất cao, thị phần lớn, không có đối thủ cạnh tranh gần và khách hàng rất hài lòng có thể không đảm bảo có nhiều khoản đầu tư mới; đây là sản phẩm bò tiền cổ điển có lợi nhuận rất cao nhưng sắp kết thúc chu kỳ đầu tư sản phẩm với UV thấp.
Thời gian đưa ra thị trường (Time-to-Market – T2M)
Khả năng của tổ chức trong việc cung cấp nhanh chóng các khả năng, dịch vụ hoặc sản phẩm mới
Lý do xem xét T2M là để giảm thiểu lượng thời gian cần thiết để tổ chức mang lại giá trị. Nếu không tích cực quản lý T2M thì không thể biết được khả năng mang lại giá trị bền vững trong tương lai.
Các câu hỏi mà các tổ chức cần liên tục đánh giá lại cho T2M là:
- Tổ chức có thể học hỏi từ những thử nghiệm và thông tin mới nhanh đến mức nào?
- Bạn có thể thích ứng nhanh đến mức nào dựa trên thông tin?
- Bạn có thể thử nghiệm những ý tưởng mới với khách hàng nhanh đến mức nào?
Cải thiện T2M giúp cải thiện tần suất mà một tổ chức có thể thay đổi CV.
Ví dụ:
Việc giảm số lượng tính năng trong bản phát hành sản phẩm có thể cải thiện đáng kể T2M; bản phát hành nhỏ nhất có thể là bản phát hành mang lại ít nhất một số cải tiến gia tăng về giá trị cho một số nhóm nhỏ khách hàng/người dùng sản phẩm. Nhiều tổ chức cũng tập trung vào việc loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng khỏi quá trình phát triển và phân phối sản phẩm để cải thiện T2M của họ.
Khả năng đổi mới (Ability to Innovate – A2I)
Hiệu quả của một tổ chức trong việc cung cấp các khả năng mới có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu của việc xem xét A2I là tối đa hóa khả năng của tổ chức trong việc cung cấp các khả năng mới và giải pháp đổi mới. Các tổ chức nên liên tục đánh giá lại A2I của mình bằng cách hỏi:
- Điều gì ngăn cản tổ chức mang lại giá trị mới?
- Điều gì ngăn cản khách hàng hoặc người dùng được hưởng lợi từ sự đổi mới đó?
Cải thiện A2I giúp tổ chức trở nên hiệu quả hơn trong việc đảm bảo rằng công việc mà tổ chức thực hiện sẽ cải thiện giá trị mà sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức mang lại cho khách hàng hoặc người dùng.
Ví dụ:
Có nhiều thứ có thể cản trở tổ chức trong việc cung cấp các khả năng và giá trị mới: dành quá nhiều thời gian để khắc phục chất lượng sản phẩm kém, cần duy trì nhiều biến thể của một sản phẩm do thiếu hoạt động xuất sắc, thiếu cơ chế ra quyết định phi tập trung, không có khả năng tuyển dụng và truyền cảm hứng cho những thành viên tài năng, đam mê trong nhóm….
Khi các tính năng có giá trị thấp và các trở ngại mang tính hệ thống tích tụ, ngân sách và thời gian sẽ bị tiêu tốn nhiều hơn để duy trì sản phẩm hoặc khắc phục các trở ngại, làm giảm năng lực đổi mới sẵn có. Ngoài ra, bất kỳ điều gì ngăn cản người dùng hoặc khách hàng được hưởng lợi từ sự đổi mới, chẳng hạn như sản phẩm khó lắp ráp/cài đặt hoặc phiên bản mới của sản phẩm, cũng sẽ làm giảm A2I.
